HMT: Đây là một chủ trương đúng, một việc lớn, đáng lẽ cần phải làm từ lâu rồi, không phải để đến lúc mất quá nhiều tiền của dân rồi mới làm. Chính phủ cũng đã nói từ lâu rồi. Bây giờ lại nói lại. Tuy nhiên tôi thấy cách đặt vấn đề chưa đủ, thậm chí chưa đúng, vẫn thiên về thể hiện một sự mong muốn, một sự hô hào, chứ hình như không định làm thật.

 

 

HMT: Thứ nhất, việc tái cấu trúc là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Đã là doanh nghiệp thì phải kinh doanh có hiệu quả. Từ năm 1800, một nhà kinh tế Pháp đã nói: “Nhà kinh doanh là người chuyển các nguồn lực kinh tế từ khu vực có năng suất và lợi nhuận thấp sang khu vực có năng suất cao hơn và lợi nhuận cao hơn”. Vì vậy, kể cả lúc đang làm ăn tốt lẫn những lúc khó khăn, các doanh nghiệp đều phải thường xuyên rà soát, thay đổi cho thích ứng với hiện tại và dự báo tương lai. Đó chính là tái cấu trúc.

Thứ hai, từng doanh nghiệp nhà nước cũng là một doanh nghiệp. Tái cấu trúc để hoạt động hiệu quả hơn, trong đó có việc thay đổi chủ sở hữu, làm minh bạch hóa, giải thể, sáp nhập... đúng ra phải là một việc bình thường. Việc gì phải hô hào ghê gớm thế. Hơn 500.000 doanh nghiệp khác cũng đang oằn mình lên “tái cấu trúc”, để sống, để tồn tại và để tiếp tục đóng góp cho nền kinh tế, sao ít được nhắc đến như vậy? Chả lẽ họ không phải là doanh nghiệp?

 

Vì vậy, theo tôi hiểu, Chính phủ đặt vấn đề tái cấu trúc DNNN tức là tái cấu trúc Hệ thống các DNNN. Hệ thống này, do lịch sử để lại, nó tồn tại một cách đương nhiên như một phân hệ của Hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Nó nắm giữ bao nhiêu tài sản xã hội, nó đóng góp những gì cho nền kinh tế, nó phá kinh khủng như thế nào, tuy số liệu còn chưa chính xác, nhưng chúng ta đã có thể có được một bức tranh tổng thể tương đối rõ. Giờ là lúc cần có những thay đổi căn bản.

 

HMT: Đã định “tái cấu trúc” một Hệ thống, thì phải đứng xa ra, đứng cao hơn hệ thống đó mà mổ xẻ, mà phân tích. Nhảy tót ngay vào trong lòng hệ thống đó, sẽ lập tức bị bủa vây bởi hàng nghìn các tiểu tiết kỹ thuật, các mối quan hệ chằng chịt. Sẽ không biết bắt đầu từ đâu, gỡ được cái này lại nảy sinh vài cái khác, không bao giờ tìm thấy lối ra. Cách đặt vấn đề như vậy tôi chưa thấy đề cập rõ nét trong các văn kiện, các lời phát biểu chính thức. Chỉ thấy hô chung chung “hiệu quả”, “tạo môi trường bình đẳng”... hoặc cụ thể hơn “cổ phần hóa”, “kiểm toán”... Đều đúng cả. Nhưng nếu không “làm các việc đúng trước khi làm đúng các việc” như một câu ngạn ngữ Anh đã nhắc, thì có khi hàng nghìn, thậm chí hàng triệu người hăm hở làm, lại tiêu một đống tiền, sau vài năm lại thấy sai toét hết, lại rút kinh nghiệm và nhận kỷ luật “Phê bình nghiêm khắc”!!!

 

HMT: Thực ra không có gì là mới. Để làm những việc như thế này, hàng chục năm trước đây, thế giới đã áp dụng “phương pháp tiếp cận theo dự án (hoặc chương trình)”. Nói đơn giản, anh định làm một việc gì, anh phải đặt ra một mục tiêu cụ thể, một thời hạn cụ thể, xác định được các hoạt động cụ thể, giả định được các rủi ro sẽ xảy ra, tính ra nếu làm thì mất bao nhiêu công sức, tiền của và có đáng làm không. Có được cái “bản dự án” ấy rồi anh mới tổ chức triển khai. Vậy thôi. Đối với các dự án phức tạp, đa mục tiêu, nhiều vấn đề, nhiều hoạt động chằng chịt, người ta cũng đã tạo đủ các công cụ kỹ thuật để giải quyết. Vấn đề là có làm hay không thôi.

 

HMT: Câu hỏi “hơi bị khó”! Trong khuôn khổ buổi trò chuyện này tôi xin nêu một vài nét chính.

- Thứ nhất, phải dứt khoát đổi tên là “tái cấu trúc hoặc cải cách Hệ thống DNNN”. Hệ thống trước và sau đó là từng doanh nghiệp, chứ không phải từng doanh nghiệp sau đó cộng lại thành hệ thống;

- Thứ hai, áp dụng “phương pháp tiếp cận dự án” cho việc này. Nếu muốn oai thì có thể gọi là Chương trình hoặc Đại chương trình. Tức là phải có “bản dự án” theo đúng nghĩa của nó chứ không phải “bản dự án” vẽ. Kỹ thuật “vẽ” dự án của ta hiện vào loại số 1 thế giới rồi. Người lập dự án và người phê duyệt ký vào đó, cam kết chịu trách nhiệm và công bố cho dân kiểm tra. Lúc đó mới lệnh khởi công thực hiện.

 

HMT: Nói vắn tắt, Bản “Dự án tái cấu trúc Hệ thống DNNN” cần trả lời được một cách rõ ràng, có luận cứ ít nhất 9 câu hỏi sau (có thể còn nhiều hơn).

 

Câu hỏi 1:  Mục tiêu cho hệ thống DNNN trong 5 năm, 10 năm tới là gì?

 

Chính phủ phải trả lời câu hỏi này. Chiến lược 10 năm, kế hoạch 5 năm có rồi. Tạm gác lại các vấn đề lịch sử và hiện trạng. Trong từng giai đoan 5 năm và 10 năm Chính phủ định sử dụng Hệ thống này vào việc gì? Làm ra thật nhiều tiền? Xây dựng hạ tầng kinh tế? Cung ứng dịch vụ công cơ bản? Đảm bảo an sinh xã hội?… cái gì cũng được, nhưng phải rõ ràng. Không thể nói chung chung là “chủ đạo”, là “bình ổn”… Anh  đặt đứa con ở ngã 10 đường, dựng lên một mê hồn trận các hàng rào, rồi bảo “đi đi!”. Làm sao nó đi được. Tôi rất chia sẻ với lãnh đạo các DNNN, nhiều người trong số đó có tài và tâm huyết, nhưng hôm nay là người hùng, ngày mai đã là tội đồ rồi.

Chừng nào câu hỏi này chưa được trả lời, thì tất cả các bước tiếp đều vô nghĩa. Một hệ thống không có mục tiêu thì dứt khoát không phải là một hệ thống. Thay đổi mà không biết hướng tới cái gì thì lấy gì làm chuẩn mực để thay đổi.

 

Câu hỏi 2: Mục tiêu cho Tái cấu trúc Hệ thống DNNN cho nhiệm kỳ Chính phủ này (5 năm) là gì?

 

Từ mục tiêu của toàn hệ thống, mới đặt ra mục tiêu của “dự án Tái cấu trúc” cho thời hạn cụ thể là 5 năm. Câu hỏi 1 trả lời mới khó, câu này dễ hơn nhiều (tôi lấy thí dụ, giả sử mục tiêu của Hệ thống là DNNN sẽ chỉ đảm bảo cung cấp tốt nhất các dịch vụ công cơ bản cho người dân, thì những doanh nghiệp làm việc khác sẽ bị loại ra khỏi hệ thống. Lúc bấy giờ mới xét đến các yếu tố lịch sử, xã hội, nguồn lực… và xác định 5 năm tới sẽ loại bao nhiêu, loại như thế nào cho có lợi nhất và ít rủi ro nhất, thậm chí nếu cần phải mua hoặc lập thêm các doanh nghiệp mới bổ sung vào Hệ thống).

Các mục tiêu phải rõ ràng, phải có chỉ số xác minh cụ thể, phải đo đếm được.

 

Câu hỏi 3: Tình trạng Hệ thống DNNN hiện nay ra sao?

 

Xin lưu ý, đánh giá tình trạng của Hệ thống khác nhiều với đánh giá tình trạng của từng doanh nghiệp. Ngoài các con số về tài chính, lao động kinh tế... còn cần đánh giá Tính phù hợp với mục tiêu (của toàn Hệ thống và của Dự án)? Mối quan hệ với các hệ thống xung quanh? Mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, mối quan hệ với nhau?...

 

Câu hỏi 4: Để chuyển từ tình trạng hiện nay đến mục tiêu Dự án thì cần đạt được các mục tiêu/kết quả trung gian nào?

 

Tôi chỉ lấy thí dụ minh họa: Để các doanh nghiệp còn nằm trong Hệ thống DNNN được quản lý tốt, thì cần có khung khổ về luật pháp và thể chế phù hợp. Để chuyển các doanh nghiệp ra khỏi Hệ thống DNNN thì cần thực hiện Cổ phần hóa… Đây là các mục tiêu/ kết quả trung gian

 

Câu hỏi 5: Đối với từng mục tiêu/kết quả trung gian sẽ cần những sản phẩm (trong chuyên môn thường gọi là đầu ra) gì?

 

Thí dụ: Để có khuôn khổ thể chế và luật pháp phù hợp như nói ở trên, thì cần: Nghị định về giám sát, kiểm tra các DNNN, Nghị định về tiêu chuẩn và chế độ cho các lãnh đạo các DNNN… Đây chính là sản phẩm các đầu ra cần thiết.

 

Câu hỏi 6:  Đối với từng Đầu ra sẽ cần những hoạt động gì?

 

Thí dụ: Để soạn thảo nghị định về giám sát kiểm tra các DNNN, cần lập ban soạn thảo, tổ chức các hội nghị hội thảo, biên soạn, lấy ý kiến, tổng hợp… Đây là các hoạt động cụ thể để thực hiện.

 

Câu hỏi 7: Đối với từng hoạt động ai làm? Làm trong bao lâu? Cần bao nhiêu nguồn lực (người, tiền...) cho các hoạt động và cho từng sản phẩm/đầu ra?

 

Câu hỏi 8: Đối với từng đầu ra và từng hoạt động có những rủi ro: Hệ quả nào? Múc độ rủi ro và biện pháp phòng tránh? Chi phí cho các biện pháp phòng ngừa rủi ro?

 

Thí dụ: Thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp có thể dẫn đến tình trạng mất việc làm. Ảnh hưởng của nó đến đời sống của người lao động? Các hệ lụy xã hội của nó là gì? Các biện pháp để khắc phục và chi phí cho các biện pháp đó.

 

Câu hỏi 9: Tổng hợp tất cả lại, toàn bộ dự án chi phí hết bao nhiêu? Được, mất cái gi? Có cách nào khác không? Làm sao để tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện?

Tất cả chỉ có như vậy. Đối với những người đã từng xây dựng và quản lý các loại dự án thì đó là những kiến thức hết sức cơ sở.

P/v: Nghe Ông trình bày, công việc “Tái cấu trúc” vừa có vẻ đơn giản, lại vừa có vẻ rất phức tạp?

 

HMT: Đúng thế. Cách nhìn, cách tiếp cận, lô gích giải quyết vấn đề phải rất rành mạch, rõ ràng, khúc triết, dễ hiểu, nên có vẻ đơn giản. Nhưng bắt tay vào nghiên cứu, tính toán từng việc một thì hoàn toàn không đơn giản chút nào. Tôi đã nói từ đầu, đây là việc lớn. Ngay việc xác định đúng Mục tiêu đã có thể mất hằng tháng của nhiều chuyên gia hàng đầu. Có thể lên đến hàng nghìn hoạt động. Hoạt động này làm tiền đề để triển khai các hoạt động tiếp theo… Việc tính toán phải hết sức tỷ mỷ, chặt chẽ. Nhưng dứt khoát phải làm!

 

Đây là ý kiến riêng của tôi. Có thể có người có ý kiến khác hay hơn, hoặc có người chê là bày đặt, rách việc. Bao nhiêu Đề án, Chương trình quốc gia chỉ viết leo ngoeo một hai chục trang là đã được giải ngân hàng nghìn tỷ! Vấn đề đang nóng, cơ hội đang lớn, cứ bắt tay vào làm quyết liệt đi !!! Nhưng tôi vẫn xin khẳng định: Thà chậm lại 6 tháng, 1 năm. Thậm chí 2 năm. Nếu không thống nhất một cách tiếp cận đúng đắn, nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng thì thà không làm còn hơn.