Năm cách mà nhà quản lý có thể giúp ngăn chặn tình trạng “bỏ việc" trong im lặng

Ally MacDonald (Theo MIT Sloan)

01/10/2022 09:39

Các nhà nghiên cứu đã thảo luận về các yếu tố cơ bản khiến nhân viên nghỉ việc và những gì người quản lý có thể làm để giúp khôi phục sự cam kết của mọi người đối với công việc của họ.

10-1664588608.jpeg
HIện tượng "bỏ thuốc trong im lặng" ngày càng hoành hành trong môi trường làm việc. 

Có thể bạn chưa biết đến thuật ngữ “bỏ thuốc trong im lặng”. Nó được định nghĩa một cách không chính thức trong video TikTok dài 17 giây của người dùng Zaid Khan, bỏ việc trong im lặng đề cập đến việc hạn chế nỗ lực trong công việc và không vượt lên trên và vượt quá nhiệm vụ công việc của một người. Video đã nhanh chóng đưa thuật ngữ này vào trang báo chí kinh doanh - nơi nó được tìm thấy sức mạnh duy trì đáng ngạc nhiên.

Phần lớn sự phản đối về việc bỏ thuốc trong im lặng đã chuyển thành "Tại sao họ lại làm vậy?". Sự bùng nổ của các cuộc tranh luận nói lên một thực tế rằng ý tưởng này - cho dù chúng ta đồng ý với việc bỏ việc hay không, điều này vẫn đang ngày càng hoành hành vào thời điểm mà quyền lực giữa người lao động và người sử dụng lao động đang thay đổi.

Với suy nghĩ này, tôi đã liên hệ với các nhà nghiên cứu nghiên cứu về hành vi của tổ chức, khả năng lãnh đạo cũng như sự tham gia và hiệu suất của nhân viên để lấy ý kiến ​​của họ về ý nghĩa của việc nhân viên đang làm để hạn chế các hành vi của họ và những cách hiệu quả mà người quản lý có thể tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên muốn tham gia.

1. Xây dựng lại hợp đồng tâm lý với nhân viên

Shannon G. Taylor , giáo sư quản lý tại Đại học Central Florida, đồng thời là đồng tác giả của “ A Little Rudeness Goes A Long Way ” cho biết:

Một trong những vấn đề cốt lõi của việc nghỉ việc trong yên lặng liên quan đến cái mà các nhà nghiên cứu quản lý gọi là hợp đồng tâm lý . Trái ngược với hợp đồng lao động bằng văn bản mà một số người lao động có thể ký khi bắt đầu làm việc tại một công ty mới, hợp đồng tâm lý chứa đựng những kỳ vọng và nghĩa vụ bất thành văn mà người lao động và người sử dụng lao động, bao gồm cả người quản lý phải có và với nhau.

Chỉ một vài năm trước, hợp đồng tâm lý đối với hầu hết người lao động là giao dịch: Nhân viên được mong đợi được làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều, và được thưởng bằng tiền lương và lương hưu.

Ông tôi là một ví dụ điển hình: Ông ấy đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình tại Caterpillar. Ông đã làm việc khoảng 30 năm, sau đó nghỉ chỉ với mức lương hưu nhỏ và một chiếc đồng hồ vàng. Kể từ đó, nhân viên đã đi đến việc xác định mối quan hệ của họ với người sử dụng lao động một cách rộng rãi hơn, trong đó được gọi là hợp đồng quan hệ.

Chúng tôi muốn nhiều hơn một khoản lương ổn định. Chúng tôi muốn công việc thú vị, đầy thử thách. Chúng tôi muốn có cơ hội để tăng trưởng và phát triển. Chúng tôi muốn xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa và được hỗ trợ. Đổi lại, chúng tôi sẽ đến sớm, ở lại muộn, giúp đỡ đồng nghiệp của chúng tôi, đi xa hơn và trở thành những công dân có tổ chức tốt.

Khi nhân viên cảm thấy như người sử dụng lao động không tiếp tục thỏa thuận, họ sẽ phải bỏ việc trong im lặng. Nói cách khác, người lao động bắt đầu xác định hợp đồng tâm lý của họ hẹp hơn - mang tính giao dịch hơn.

Vì vậy, làm thế nào để bạn sửa chữa các hợp đồng tâm lý bị phá vỡ? Nghiên cứu đưa ra một vài gợi ý: Người quản lý cần xây dựng mối quan hệ bền chặt, tin tưởng với nhân viên. Trong một số trường hợp, họ cần lấy lại lòng tin của những nhân viên nghĩ rằng họ đã từ bỏ hợp đồng của mình. 

Các nhà quản lý cũng nên trao đổi cởi mở và trung thực về kỳ vọng của họ - và của tổ chức đối với nhân viên ngay từ ngày đầu tiên. Các công ty có thể sử dụng bản phát thảo công việc thực tế trong quá trình tuyển chọn để giúp xác định kỳ vọng. 

Trong khi một số tổ chức chỉ muốn nêu bật những phần tốt nhất của quá trình làm việc tại công ty của họ - xét cho cùng, họ đang cố gắng thu hút ứng viên - những phần làm nổi bật cả mặt tích cực và tiêu cực cung cấp bức tranh chính xác hơn về công việc sẽ như thế nào và sau đó cải thiện cam kết và duy trì.

Tất nhiên, nếu các tổ chức muốn nhân viên của họ cống hiến nhiều hơn, họ nên cung cấp cho nhân viên của họ nhiều hơn. Đó là một con đường hai chiều, và nhiều người lao động ngày nay cảm thấy như đó chỉ là một chiều.

11-1664588733.jpeg

Thay vì tranh luận về tính xác thực của tư tưởng bỏ việc trong im lặng chúng ta cần hỏi những lí do nào gây ra những hành vi này ở nơi làm việc.

 

2. Thúc đẩy tiếng nói của nhân viên thông qua sự hỗ trợ

Jim Detert , Giáo sư Quản trị Kinh doanh John L. Colley tại Trường Kinh doanh Darden của Đại học Virginia cho biết: 

Khi tâm lý của nhân viên gắn bó với họ tổ chức bị phá vỡ, họ ngừng tự nguyện đóng góp để làm cho công ty tốt hơn. Cảm thấy được sếp thấu hiểu và hỗ trợ sẽ làm giảm khả năng “bỏ việc trước khi rời đi”, trong khi hành vi lăng mạ bằng lời nói của nhà lãnh đạo lại làm tăng khả năng đó.

Trong nghiên cứu này và nhiều nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng cách sếp đối xử với cấp dưới của họ tạo ra sự khác biệt rất lớn trong việc mọi người có “bỏ việc một cách lặng lẽ” hay không - tức là chỉ tiếp tục làm những gì họ phải làm, nhưng không làm nữa.

3. Hiểu ý nghĩa của việc cung cấp công việc chất lượng cao

Sharon K. Parker , Giáo sư xuất sắc của Đại học Curtin cho biết:

Thay vì tranh luận về tính xác thực của tư tưởng bỏ việc trong im lặng chúng ta cần hỏi những lí do nào gây ra những hành vi này ở nơi làm việc.

Hàng trăm nghiên cứu cho thấy rằng quyền công dân của tổ chức và các hành vi cống hiến phát triển mạnh khi mọi người hài lòng với công việc của họ và cam kết trong công ty.

Mọi người hài lòng và cam kết hơn khi họ có những nhà lãnh đạo tử tế, những người đối xử với họ một cách tôn trọng, khi các quy trình trong tổ chức được coi là công bằng và khi họ có công việc chất lượng cao. 

Đổi lại, công việc chất lượng cao có nghĩa là có các nhiệm vụ đa dạng và có ý nghĩa, các mục tiêu rõ ràng và một môi trường làm việc tích cực. Nó có nghĩa là một công việc mà người lao động có một số quyền tự chủ đối với công việc của họ, bao gồm tiếng nói không chỉ về cách họ thực hiện nhiệm vụ mà còn - càng nhiều càng tốt - ảnh hưởng đến địa điểm và thời gian họ làm việc.

Có lẽ phù hợp nhất đối với các nơi làm việc ngày nay, công việc chất lượng cao cũng có nghĩa là có mức độ yêu cầu và kỳ vọng của người lao động ở mức hợp lý. 
Để ngăn chặn việc bỏ việc trong im lặng vào thời điểm nhiều người đang mệt mỏi và chán nản, các nhà quản lý cần đặc biệt cẩn thận để không áp đảo mọi người với yêu cầu công việc quá cao, thời gian làm việc dài hoặc áp lực không hợp lý.

12-1664588734.png
Sự tham gia của nhân viên dựa vào việc họ cảm thấy được kết nối với nhau và cảm thấy một phần của mục đích lớn hơn là một nhóm làm việc cùng nhau trên nỗ lực tập thể.

 

4. Ghi nhận và thể hiện sự tôn trọng đối với cách thay đổi của nhân viên

Kristie Rogers , phó giáo sư về quản lý tại Cao đẳng Quản trị Kinh doanh tại Đại học Marquette: 

Chuyển biến tích cực, về cơ bản, là một sự thay đổi bản sắc. Một phần của câu trả lời nằm ở việc xem nhân viên của bạn hiện tại là ai hơn là đối xử với họ như con người của họ trước đây. 

Tiếp cận các cuộc trò chuyện với nhân viên của bạn theo những cách nhân văn thể hiện sự quan tâm đến giá trị của họ sẽ thể hiện sự tôn trọng của người lãnh đạo.
Khi mọi người cảm thấy được đánh giá cao một cách toàn diện, họ có nhiều khả năng sẽ tham gia hoặc tương tác lại một cách tự nhiên trong công việc của họ.

5. Giúp nhân viên xây dựng sự kết nối với đồng đội và văn hoá làm việc

Thomas Roulet , phó giáo sư về lý thuyết tổ chức tại Đại học Cambridge cho biết:

“Bỏ thuốc trong im lặng” không phải là một vấn đề mới. Nó chỉ đơn giản là cho thấy mức độ tham gia và động lực thấp giữa những người lao động, hiện đang trở nên trầm trọng hơn bởi một môi trường khá bất ổn và chán nản, điều này tạo ra sự buông thả trong công việc khi nhân viên đặt câu hỏi về mục đích của họ; lạm phát cao, tạo ra các vấn đề về công bằng nội bộ.

Những người mới đến được tăng lương, trong khi chi phí sinh hoạt tăng vọt đối với nhân viên hiện tại; môi trường làm việc hỗn tạp đã làm suy yếu mối liên hệ xã hội của chúng ta với văn hóa công ty và tình bạn tiềm năng mà chúng ta có thể xây dựng tại nơi làm việc.

Động lực thứ hai này đặc biệt quan trọng: Sự tham gia của nhân viên dựa vào việc họ cảm thấy được kết nối với nhau và cảm thấy một phần của mục đích lớn hơn là một nhóm làm việc cùng nhau trên nỗ lực tập thể. 

Đưa mọi người trở lại văn phòng, ở một mức độ nào đó, là một giải pháp chống lại việc bỏ việc trong im lặng, nếu chúng ta có thể giúp họ sử dụng thời gian tại văn phòng để tạo ra những kết nối có ý nghĩa, trở thành con người thật của họ và chia sẻ những gì gắn kết họ.

Đó cũng là việc giúp nhân viên suy nghĩ lại về vai trò của họ trong tổ chức và trao cho họ quyền tự chủ kinh doanh - dẫn dắt các dự án mới và định hình những đóng góp của họ cho tổ chức thay vì áp đặt các nhiệm vụ cho họ theo cách tiếp cận từ trên xuống dưới.
 

Ally MacDonald (Theo MIT Sloan)